运营管理的变革历程

    虽然历史上有很多生产的奇迹,如埃及的金字塔、中国的万里长城、罗马的道路和引水渠,但是消费品的广泛生产以及运营管理,直到18世纪工业革命才开始产生。在这之前,技艺熟练的工匠和他们的学徒在自己家里的作坊中为客户定做产品。每件产品都是不一样的,是完全手工生产的,这种生产过程称为作坊生产( craft pro-duction)。

    虽然如今作坊生产仍然存在,但煤炭、铁矿石和蒸汽动力的使用促进了一系列的工业发明,从而改变了工作的方式。机械动力驱动的机器设备作为一种主要的生产要素,替代了手工劳动者,工人被集中到“工厂”,在“监工”的指导下从事工作。这种变革首先发生在棉纺厂、磨坊、金属加工和机器加工行业。

    同一时期,亚当·斯密在《国富论》(1776)中提出了劳动分工(division of labor)的概念,将生产过程分解成一系列的工作任务,每个工人只执行其中的一项任务。由于只从事少量、重复性的任务,这种专业化分工使工人变得越来越熟练,这进一步促进了专业化机器设备的开发。

    伊莱·惠特尼(Eli Whitney)在18世纪90年代提出了可互换的零部件(in-terchangeable parts)思想,从而使武器、钟表、缝纫机以及其他产品的生产从一次生产一件的定制生产转变成标准零部件的批量生产。这意味着工厂需要一套计量和检验的体系、标准化的生产方法,以及设置监工来检查工人生产的质量。

    19世纪,技术进步得到了持续发展。成本会计核算和其他控制系统也开始产生,但是管理理论和实践几乎一片空白。

    20世纪初期,费城米德韦尔钢铁厂的一位雄心勃勃的工人(后来成为总工程师)——弗雷德里克·泰勒(Frederick W. Taylor),开始将工作的管理当作一门科学来研究。通过观察、计量和分析,泰勒找到了从事每项工作的最佳方法。一旦确定下来,工作方法将被标准化,并建立相关的激励机制促使工人按照标准执行。泰勒的管理哲学被称为“科学管理”(scientific management)。他的思想得到了效率专家吉尔布雷斯(Gilbreth)夫妇、亨利·甘特( Henry Gantt)和其他人的拥护和推崇。其中,最积极的拥护者之一就是亨利·福特(Henry Ford)。

    亨利·福特在1913年将科学管理原理应用到T型车的生产中,将组装一辆汽车的时间从728个小时缩短到了1. 5个小时。T型车的底盘在传送带上慢慢移动,6名工人跟着底盘走动,拿起堆放在地上的零部件,然后将零部件安装到底盘。汽车装配时间的缩短使T型车可以大量生产,这种生产方式称为“大规模生产”(mass production) 。

    在接下来的50年里,美国制造商大力推行大规模生产方式,从而也使美国主导了全球制造业。埃尔顿·梅奥(Elton Mayo)及其霍桑实验推动的20世纪30年代的人际关系运动,产生了工人动机的概念。影响生产率的因素,除了技术方面,还有工人的动机。弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)、亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)、道格拉斯·麦格雷戈(Douglas  McGregor)以及其他一些学者推动了动机理论的发展。第二次世界大战期间产生的定量模型和技术继续得到发展,并成功应用于制造业和服务业。计算机和自动化技术又一次掀起了运营管理的技术进步。

    从20世纪60年代的工业革命开始。美国成为世界上产品和服务的最大生产国,同时也是管理和技术的主要输出国。但是在20世纪七八十年代,美国的制造优势受到了以来自日本为首的国外制造商低成本、高质量产品的挑战。当时发表的一些研究资料证实了消费者已知的事实——那个时代,美国制造的产品质量较次,无法在全球市场上竞争。

    起初,大家认为日本在制造方面的成功归因于文化,后来美国日资企业的成功事实推翻了这一观点,如松下从摩托罗拉手中收购了一家位于芝加哥的倒闭的电视机厂。收购合约规定,松下不得解聘原厂的1 000名工人。两年之后,工人数量没变,管理人员减少了一半,几乎没有进行任何资本投资,而生产却翻了一番,装配线维修率从130%下降到6%,保修成本从一年1 600万美元减少到了200万美元,这引起了摩托罗拉以及美国工业界的高度关注。

    这究竟是怎么回事?为什么一个在20世纪的大半个世纪中占据制造业主导地位的国家一下子就不行了?其实答案很简单,美国公司疏忽了。它们认为大规模生产已经解决了生产问题,所以它们将制造的职能交给了技术专家,而这些技术专家忽视了消费环境的变化以及运营的战略作用。同时,企业根据短期的财务目标做决策,而不是考虑长期的战略目标。

    大规模生产可以快速地生产大量产品,但是它不能对需求变化作出很好的反应。如今,消费市场的特征体现为,产品种类繁多,产品寿命周期日益缩短,产品开发速度日益加快,技术变化速度加快,定制化需求增多,市场细分越来越细。大规模生产方式已不再适应这样的环境。日本制造商利用准时制(JIT)概念,将生产的规则从大规模生产方式转变为精益生产(lean production)方式。精益生产强调柔性(而不是效率)和质量(而不是数量)。从此,质量至上的观念传遍全球,质量是当今企业成功运营的基本因素。

    重新强调质量和运营的战略作用使一些美国公司恢复了竞争力。互联网和全球化推动了企业的发展。随着信息技术方面的投资开始发挥作用,生产率也有了快速提升。新的企业和商业模式开始涌现,如亚马逊、谷歌、eBay等,企业开始利用互联网与分布在全球各地的客户和供应商联络。但伴随着“9 . 11”恐怖袭击事件及其严重后果,人们对网络时代膨胀的期望开始破灭,很多公司又回到了现实,寻求方法来降低成本,从而在全球经济中生存下来。在中国和印度快速崛起的经济中,一些企业发现了机会,它们开始加快外包速度,不仅外包产品的生产,而且外包服务,如信息技术、呼叫中心及其他业务流程。业务流程的外包带来了对企业间服务的重新认识,需要将服务当作一门科学来看待。

    在过去的这些年里,运营管理也发生了巨大的变化。随着越来越多的活动在企业外部的工厂、配送中心、办公室、海外商店等地方执行,管理者需要提高协调全球供应链中的运营活动的能力。由于需要对客户、企业和供应链合作伙伴构成的网络中的信息流、产品流和服务流进行管理,供应链管理(supply chain management)学科应运而生。我们既可以将运营描述为“投入--转换--产出”的“转换过程”。类似地,我们也可以将供应链管理强调为“转换过程的输入和输出”。然而,由于转换过程可能是由位于全球各地的供应商执行的,因此,供应链经理也非常关心准时性、质量以供应商运营的合法性。

 

 

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点击次数:  更新时间:2016-04-24  【打印此页】  【关闭
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